Сегодня я прочитал статью о массовом разорении строительных компаний. «Что ж, вполне предсказуемо» — подумал я. События на этом рынке, как и на многих других, настолько же неожиданны, как снег, внезапно пошедший в начале зимы. А череда громких банкротств, произошедших в последнее время, вызывает вполне обоснованные сомнения в качестве менеджмента крупных компаний. И заставляет задуматься о том, как нужно формировать высшие управленческие команды. Ведь между особенностями мышления акционеров и топ-менеджмента и благополучием компаний существует прямая связь.
«Почему они не видят очевидного?»
Почти любое совещание высокого уровня заканчивается тем, что один из руководителей произносит эту фразу. Относится она, как правило, к позиции руководителя или коллег. Либо они не видят очевидных, с его точки зрения рисков. Либо очевидных возможностей.
По-человечески, действительно, некоторые решения понять трудно. А вот с точки зрения психологии и систематики, все объясняется довольно просто. Нужно просто сложить три фактора — мотивацию, способность к планированию в определенном горизонте, и способность мыслить аналогиями.
Мотивация
Существует два основных направления мотивации: избегания и достижения. И каждый тип мотивации дает обладателю как возможности, так и риски. Достиженец зачастую не замечает опасностей, с которыми связаны его действия. «Вижу цель, не вижу препятствий!». Риски просто игнорируются. Кстати, это является одной из основных причин как возникновения, так и гибели бизнесов. Множество опрошенных мной предпринимателей, в том числе, бывших, говорили о том, что в момент принятия решения об открытии бизнеса, просто не понимали, с какими трудностями столкнутся. А все предупреждения близких игнорировали, обвиняя их в пораженческих настроениях. Так что, предпринимателями чаще всего становятся люди именно с этим типом мотивации. Как, впрочем, и стратегическими руководителями.
Для компании такой тип мотивации руководителя означает, что в программе развития будет заложен минимум мероприятий риск-менеджмента. Зато развитие будет идти любой ценой: дорогие кредиты, расширение штата «про запас», игнорирование негативных рыночных и экономических прогнозов.
По-хорошему, такому предпринимателю нужны в команде советники «повернутые» на рисках. Причем такие, которых он уважает и к мнению которых прислушивается. Преодолевая их возражения, есть шанс построить сбалансированную программу развития.
Кстати, найти таких людей можно среди крупных руководителей опасных производств.
Горизонт планирования
«Им сегодняшняя копейка завтрашний рубль загораживает» — так охарактеризовал мне позицию акционеров одной крупной компании ее директор по стратегическому развитию. И по анализу ситуации выходило, что это действительно похоже на правду.
Второе слагаемое принимаемого решения — это горизонт планирования. Он так же, как и ведущая мотивация, различен у разных людей. Кто-то видит на годы вперед. Кто-то на три дня. И в этом предприниматели часто совсем не сходятся со своей командой. Ибо создавая бизнес, они видели его уже выросшим мощным предприятием. А горизонт планирования руководителей, как правило, ограничивается оперативным горизонтом — квартал, год. В реальной практике вы можете убедиться в этом, посмотрев на то, как в конце квартала в срочном порядке начинают «сливать» бюджеты.
Часто бывает и такое, что горизонт планирования «профессионально деформируется». Такое часто случается, например, в продажах. Особенно там, где бонусы выплачиваются по результатам периода за объем. Это заставляет сотрудников продавать любой ценой. Даже ценой огромных необоснованных скидок.
Задевает профессиональная деформация и топ-менеджмент, который привязан к сдаче отчетности и выплате дивидендов. Им важно показать благополучным текущий период. А с тем, что будет дальше «разберемся потом». В результате, высшие руководители постоянно играют в рулетку. А долгосрочная стратегии компании оказывается просто никому не нужной грудой документов.
Бороться с этим явлением можно только создавая долгосрочную многокомпонентную программу мотивации менеджмента. Которая будет перенаправлять внимание руководителей и на стратегические задачи и на оперативные.
В команде же стоит иметь людей, которые способны планировать в горизонте 1-3 лет. Так как это наиболее проблемная зона. Предприниматели видят дальше, а большинство руководителей – ближе.
Мышление аналогиями
«В своем глазу бревна не видно, в чужом соринку разглядишь». Эта позиция сопровождает нас во многих аспектах жизни. Молодожены всегда думают, что у них все сложится совсем не как у других. Родители думают, что именно их дети минуют все положенные кризисы. Предприниматели – что их бизнес живет по другой системе, нежели все остальные. Конечно, в каждом правиле есть исключения. И именно биографии этих исключений становятся бестселлерами.
Остальным же, нужно принять во внимание третий фактор, влияющий на решения. А именно, способ анализа информации.
Вообще, природно мы снабжены тремя возможностями для обработки входящей информации. Обобщением (индукцией), детализацией (дедукцией) и аналогией (традукцией). Однако, пользуемся, как правило, одним способом или двумя. Мышление, естественно, также подвержено профессиональной деформации. Поэтому многие руководители прекрасно детализируют информацию, распределяя задания, однако сталкиваются с трудностями, когда нужно обобщить данные. Аналитики, наоборот, прекрасно обобщают, но испытывают трудности с детализацией. Многие творческие люди, с которыми я общался, прекрасно видят аналогии, при этом им трудно применять остальные стили мышления. Мышление работает так же, как и мышцы. Если мы что-то не используем повседневно или направленно не тренируем, оно просто угнетается и атрофируется.
Предприниматели и стратегические управленцы очень часто хорошо обобщают. Мыслят индуктивно. Однако аналогии им осмысливать трудно. Поэтому, когда им сообщают о том, что другие компании испытывают трудности, то они игнорируют эти сигналы, продолжая делать ровно то же самое, что делают другие. Практически не осознавая этого. А искать выход начинают только тогда, когда кризис уже в разгаре. И естественно, опаздывают.
Кроме того, на себя смотреть всегда сложнее, чем на окружающих. Если соседняя компания срывает сроки, то они «раздолбаи, которые не умеют работать». Если это делаем мы, то «есть ряд объективных причин». Многие предприниматели относятся к компаниям, как к себе самим или к своим детям. «Мелкие» грехи прощаются до тех пор, пока из них не вырастают серьезные проблемы.
Для принятия же объективных решений, в качестве компенсации, в команду стоит включить людей, которые будут изучать рынок и его сигналы и обладать сильным аналитическим мышлением. Если они будут достаточно уважаемы предпринимателем, то сумеют предотвратить большие проблемы.
А теперь о бедах
Задним числом мы все сильны в правильных решениях. Ибо все вводные уже известны, а события уже случились. Предсказать же события представляется нам очень трудным делом. Хотя… есть же прогнозы хороших аналитиков, есть циклы Кондратьева, есть системные законы. То есть инструментария хватает. Не хватает людей в управленческих командах, которые владели бы этими инструментами и успевали вовремя воздействовать на решения. А соответственно, решения принимаются не слишком качественные.
Возьмем, к примеру, «ВИМАВИА», менеджмент которой, как видится, рассчитывал на непрерывный безоблачный рост экономики (чего, кстати, даже в теории не бывает). Или посмотрим на строительную отрасль, в которой застройщики явно не анализируют демографию и платежеспособность населения. Или на АвтоВАЗ, получивший рекордные убытки. Или на банки, считавшие, что всегда смогут играть по собственным правилам и в результате лишившиеся лицензий. Примеров множество. И ходить за ними далеко не нужно.
Сейчас, кстати, замечаю, что многие предприниматели среднего бизнеса изо всех сил клянут государство, кризис, налоги, поставщиков и конкурентов. А в свои планы не закладывают элементарного наведения порядка. Их крах не будет столь громким, как банкротство «ВимАвиа» и крупных банков. Он просто отразится в государственной статистике предпринимательства и безработицы. Поэтому мало кто заметит, что делали они те же ошибки, как и крупные игроки. С тем же результатом.
Что с этим делать?
В глобальном масштабе – не знаю. Нормальной системы обучения предпринимателей, через которую можно было бы транслировать правильные знания, пока еще нет. А в масштабе локальном – анализируйте свои сильные стороны и слабости. И делайте сбалансированные команды. Из людей, которых вы готовы слушать. И с которыми готовы спорить.
Commentaires